– קריטריונים בהם חייב לעמוד סוכן/מפיץ המייצג את חברה
/ יכולת לכיסוי השוק: מצד אחד בעל התמחות, ומצד שני עם
יכולות לכיסוי רחב של השוק.
/ ניסיון עם שוק היעד, בהווה אך גם בהנחה שהפעילות תתרחב בשוק זה.
– גודל החברה: יש צורך לאיזון בין גוף קטן, נטול משאבים,
לגוף גדול שלא תמיד יש לו את המוטיבציה לדחוף מוצרים.
– ניסיון עם קו המוצרים הרלוונטי – לא מספיק להכיר רק את הענף.
– כוח מכירות איכותי ומאורגן.
– ידע ויכולת בניהול מלאים.
– ידע בניהול פעילות שיווק.
– חוזק פיננסי.
– נכונות לקשר עם היצואן, ופתיחות לשינויים.
– מוניטין בשוק.
– קשרים עם גורמים ציבוריים.
יצוא- היבט נוסף
exporting market Gray )יצוא בערוצים מקבילים(
כך מצליחים לשווק ליותר פלחי שוק. שימוש במספר מפיצים יפעל בו זמנית מול פלחי שוק שונים.
מונע קשר מבחינת הלקוח בין המוצרים השונים כמו גם אם אחד מהם כושל, לא מכשיל את היתר.
העברת פעילות לחו"ל
העברת חלק מהפעילות לחו"ל
– גוף מקומי, במדינת היעד, מנהל את הפעילות
- הרכבה (Assembly) לא מדובר בהקמה לצורך יצור מוצר אלא בהרכבה של מספר מוצרים
המיוצרים במדינות שונות ומורכבים במקום אחר.
– מתן רישיון )דגש על ייצור( לדוגמא ליווס הנותנת למפעל בסין רישיון לייצר עבורה, בכך
חושפת בפניו תהליכי עבודה וידע סודי. בעיה נוספת היא שליטה של החברה באיכות של
היצרן לו ניתן הרישיון. חברת האם צריכה להשקיע הרבה משאבים בכדי לשמור על שמה.
הזכיין אחראי גם על ייצור וגם על שיווק תוך הנחיות ברורות מצד
– מתן זיכיון )ייצור + שיווק(
חברת האם.
הנ"ל הינם סוגים שונים של שיתופי פעולה
שותפויות אסטרטגיות בינ"ל – העברה חלקית או מלאה של הפעילות לחו"ל
– הגדרה:
שותפות בין חברות שהנהלותיהן ממוקמות במדינות שונות אשר מתקשרות ביניהן לצורך ביצוע
שלבים או חלקים שונים של פעילותן.
לדוגמא: שיווק, ייצור או פיתוח משותף.
)גרף במצגת( חלה מגמת עליה בשיתופי פעולה אסטרטגיים כאשר הבינלאומיים מהווים את רוב
השיתופים.
– היקף התופעה )גם שיתופי פעולה חוזיים וגם כאלה בבעלות משותפת(
ארה"ב מובילים בשת"פ של שיווק. התעשיות המובילות בשת"פ הן שירותים, תרופות.
בעיקר שירותי בנקים, סלולר וכדומה שמהוות החברות הדומיננטיות בעולם.
מטרות של כניסה לשותפות אסטרטגית בילאומית
כניסה לשווקים חדשים
השלמת חסרונות וניצול יתרונות )השלמת כישורים וידע/למידה כגון טכנולוגיות, כ"א זול(
פיזור סיכונים )לפיתוח/שיווק וכד('
יצירת סטנדרטים עולמיים
גורמים פוליטיים/חוקיים )הכרח/ניצול הטבות(
שמירה על לקוח/מפיץ חשוב )שמציע להיכנס לשותפות(
חסרונות שבכניסה לשותפות אסטרטגית בינלאומית
פתיחת שווקים וחשיפת ידע למתחרים
חשש לפגיעה במוניטין
יצירת תלות
קשיי ניהול )לדוגמא, הצורך לחלק רווחים, תפיסות ניהוליות מנוגדות, אינטרסים מנוגדים(
פעילות מלאה בחו"ל – Ventures Joint
– JV Equity – שתי חברות שמקימות במשותף חברה שלישית שלה יישות עצמאית משלה.
לדוגמא אוסם, נסלה ו"אוסם-נסטלה." לא בהכרח חלוקה שווה. בעלות חלקית- תמיד קיימת
שליטה משותפת ולא בלעדית של חברה אחת.
– מדוע ?JV דומה לשותפויות אסטרטגיות – אבל דורש מחויבות גבוהה יותר והנו מסוכן יותר.
– היקף התופעה- 48% משיתופי הפעולה בישראל היו מיזמים משותפים.
רוב ה- JV נכשלים. מדוע?
– גורמי תפעול – תיאום ציפיות בנוגע למטרות, לתרומה של כל צד )כמה שליטה לכל אחד
מבחינת אחוזים וכיצד באה לידי ביטוי בהתנהלות היומיומית,( להתנהגות בסיטואציות שונות )פתרון בעזרת תרבות של שיתוף פעולה ופתיחות בין מנהלים– חברות שהצליחו אופיינו במנהלים פתוחים לשינויים ודעות שיצרו קשר אפילו לא פורמלי(
)פתרון
– קונפליקטים של תרבות ארגונית – הרגלי עבודה שונים, ערכים, שפות שונות
בעזרת למידה והיכרות עם תרבות האחר(
– בעיות מבניות של מחזור חיים )פתרון בעזרת הגדרת טווח זמן מוגבל לשותפות או
בעזרת הגדרת מטרות בצורה דינמית – רצון לשתף פעולה בטווח ארוך מחייב חיפוש מתמיד
אחר הכדאיות לשיתוף פעולה }ייתכן אפילו לא בחוזה({
– שינויים בתנאי הסביבה- יתכן כי הדינמקה והשינויים יבטלו את הצורך בשיתוף הפעולה
הנוכחי או יגרמו לצורך בשינוי של צורתו הנוכחית. )פתרון בעזרת הגדרת מטרות בצורה
דינמית. לדוגמא נסטלה וג'נרל מיילס אחת מומחית בקורנפלקס השניה בשוק האמריקאי.
השת"פ לא היה מוגדר אבל רצו להגדיל את הקורנ' בארה"ב לאחר שסיימו להגדיל השוק, לפתח מוצרים נפרדו דרכיהן והן הפכו אף מתחרות. בכל מקרה שניהם הרוויחו והצליחו כי
הגדירו מטרות באופן לא חוזי אך ברור וב"ראש פתוח.("
– בחירת השותף למיזם:
תרבות )ברוב המצבים יקל על שיתוף הפעולה כאשר מגיעים מתרבות דומה, אך במקרים מאוד מסוימים יתכן כי דווקא יעזור בנסיונות ללמוד מתרבות שונה ויוביל להצלחת המיזם המשותף,( גודל )חברה קטנה יכולה להשען על גדולה, באותו גודל יהיה שיוון כוחות או קושי בחלוקת הכוחות, חברה גדולה יכולה לנהל ולשלוט בקטן,( גמישות, אוטונומיה )עד כמה
התרבות הארגונית של המיזם החדש מאפשרת אוטונומיה של בעלי התפקידים,( סוג הבעלות העצמאית, חלוקת הבעלות בתוך המיזם )בדרך כלל קיימת עדיפות לחלוקה שווה מבחינת אחוזי שליטה, תאום ציפיות ברור לגבי חלוקת העבודה,( רמת המוניטין, סוג
תעשיות, יצירת הסדר שאינומשפטי, מוגבל ביעדים וזמן.
– מדידת אפקטיביות המיזם ‐ מבחינה אובייקטיבית באמצעות נתונים יבשים כמו רווחים ומספרים שונים. מבחינה סובייקטיבית באמצעות שאלה של המנהלי החברה אם סוברים כי הצליחו לעמוד ביעיד החברה, ניתן להשוות לאחרים בשוק. חשוב לשאול את שני המנהלים
ולהשוות בין תשובותיהם.
